Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Шаблон «адаптационный лист сотрудника»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
С новой работой, со свежей страницей В жизни тебя поздравляю сейчас, Пусть же тобой в коллективе гордиться Будут и шеф, и коллеги всегда! Пусть от работы твоей не случится Боль головная или же печаль, Новых успехов и свежих событий, И настроением своим вдохновляй. И пусть зарплата тебя окрыляет, Шеф твой про премии не забывает, Будет работа в пути для тебя Местом хорошим и важным всегда!
Поздравления с новой работой
Профессиональный праздник, Как все, будешь отмечать, Как все — ездить на работу, И зарплату получать. Иди за аперитивом, И вливайся в коллектив, Делай все всегда красиво, Создавая позитив. Пусть тебя любит начальник, Отпуск в августе дает, Ну, а премии выходят: Каждый месяц, круглый год!
Новая работа — достижение. Ты так долго ее искал. Завершились твои унижения. Будет жизнь, как ты и мечтал. Жизнь начнется с нового листа. Я тебе желаю много денег, Чтоб начальник не похож был на скота. Да и ты у нас ведь не бездельник.
С новой работой тебя поздравляю. Это начало большого пути. Я достижений тебе пожелаю, В этой работе себя обрести. С радостью утром идти на работу, Быстро, легко все дела выполнять. Чтоб без авралов, без лишней заботы Суперзарплату потом получать.
С получением новой работы Шлём сегодня простой поздравок. Не страшат пусть задачи, заботы, Будет дух пусть и смел, и высок! Трудовые проходят пусть будни Без рутины, с какой-то искрой. Перспектива реальной пусть будет, Пусть вперёд манит яркой звездой!
С новой работой тебя поздравляю И пожелать в связи с этим хочу Трудиться ответственно, не уставая, Чтоб каждое дело — тебе по плечу. Зарплату носить лишь в больших чемоданах, Пораньше с работы домой приходить, Коллег тебе добрых и искренних самых, Чтоб каждое утро стрелой к ним спешить.
Я поздравляю, новый виток жизни, Ответственная должность у тебя. Надеюсь, что работа эта будет, Богатством обеспечивать тебя. Начальник пусть тебя оценит, Трудись с желанием, не опуская рук. Я верю, что успех ты встретишь, Мой драгоценный, верный друг.
Спешу поздравить! Новая работа — Это в жизни очень важная ступень! Тебе желаю, чтоб всегда была охота Добросовестно трудиться каждый день! А также чтоб был дружен коллектив, Чтоб к мелочам не стал шеф придираться, И от работы получать лишь позитив, И вверх по лестнице карьерной продвигаться!
Новая уже работа, Я сердечно поздравляю, Показать себя на пять В новом поприще желаю. Коллектив пусть будет дружным, И успех пускай придет, Крупный пусть доход работа Твоя новая несет.
После собеседований сложных Ты на должность эту утвержден, С этим все тебя мы поздравляем, Все это реальность, а не сон! Пусть работа радость лишь приносит, А карьера в гору пусть идет, И зарплата будет пусть достойной, С коллективом новым повезет.
Выполняйте свою работу качественно и без ошибок
В самые первые дни работы, когда Вы являетесь новым сотрудников в компании, старайтесь выполнять свою работу качественно и без ошибок, чтобы продемонстрировать своим коллегам свой профессионализм и полное соответствие должности. При этом, если Вы столкнулись с чем-то новым, то не бойтесь спрашивать или же просить помощи у своих коллег, особенно, в самые первые дни работы. Помните, что все отлично понимают, что Вы новый сотрудник в компании и Вам необходимо, как можно быстрее вникнуть в работу. Поэтому, Ваши коллеги придут Вам на выручку и не откажут Вам в помощи. Ведь каждый из них отлично понимает, что когда-то и он был новичком в компании, и нуждался в помощи.
В заключении стоит добавить, чтобы быстро адаптироваться в коллективе, особенно, когда Вы новый сотрудник, всегда к своей работе подходите максимально ответственно и профессионально, а также, никогда не забывайте про деловой этикет и будьте коммуникабельным и открытым для общения человеком.
Поделиться
Знакомство с коллективом и правила общения
Главная цель — помочь новому члену команды влиться в коллектив, для этого важно максимально описать атмосферу в команде:
- рассказать, кто и чем занимается;
- объяснить правила взаимодействия с руководством, коллегами и подчиненными — например, в компании принято давать обратную связь по задачам и хвалить за успехи;
- уведомить о конфиденциальности — например, суммы сделок запрещено обсуждать в коллективе и за пределами фирмы;
- перечислить важные праздники и традиции в команде.
Почему важна адаптация
Пренебрегая адаптацией, собственник или руководитель подразделения сталкивается со следующими ошибками:
- сотрудник, которому не рассказали особенности бизнес-процесса, организации, корпоративной этики, начнет создавать собственную схему качественной, по его мнению, работы; если эта схема окажется неверной, то руководителю придется не просто объяснять, «как надо», а переучивать работника; переобучение расходует время, средства, а также может ухудшить отношения с работником, который будет негативно реагировать на частые замечания и критику;
- без адаптации сотрудник потратит больше времени, чтобы самостоятельно разобраться в особенностях работы; его результаты будут в 2–3 раза ниже потенциала на протяжении нескольких месяцев;
- правильно организованная адаптация позволяет уменьшить переходный период, после чего сотруднику можно давать задачи и план, равные или близкие к планам других сотрудников.
Начав наше исследование в 2000 году, мы изучили множество компаний, работающих в различных отраслях (индустрия развлечений, разработка программного обеспечения, финансовые услуги, промышленное производство, ритейл, государственные услуги и аутсорсинг бизнес-процессов). Наше полевое исследование показывает, что стандартный подход к введению в должность, используемый многими компаниями, — не лучший способ для знакомства нового сотрудника с организацией. Наше полевое исследование позволило нам понять методы социализации, используемые компаниями, и выявить проблемы, которые они испытывают с вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров. В 2011 году мы протестировали сделанные нами выводы в ходе контролируемого эксперимента в аутсорсинговой компании Wipro BPO, которая предоставляет услуги клиентской поддержки по телефону и в интернете.
Нашей целью было понять, какие результаты дает альтернативный подход к социализации сотрудников. Мы работали с новыми сотрудниками Wipro, которые приходили в компанию с ноября 2010 года по январь 2011 года, а затем собирали данные обо всех сотрудниках в течение шести месяцев. В ходе полевого эксперимента, в котором участвовали 605 сотрудников из трех операционных центров, мы изучали их демографические характеристики, срок работы в компании и эффективность работы. Новые сотрудники были разделены на три группы, в каждой из которых был по-своему организован первый день работы, а все остальные процессы введения в должность были идентичными. В первой группе акцент был сделан на индивидуальную идентичность, во второй — на корпоративную, а третья группа (контрольная) проходила через традиционный для Wipro процесс введения в должность. Люди, которые попали в первую группу, проходили процесс, основанный на убеждении, что большинство людей могут вспомнить времена, когда они чувствовали, что достигли пика своих возможностей. Эта группа фокусировалась на уникальных взглядах и сильных сторонах новичков — и на том, как они могут использовать их в работе. Людей, попавших во вторую группу, убеждали, что они будут работать с максимальной эффективностью, если они будут гордиться своей новой компанией и примут все ее корпоративные нормы и ценности. Поэтому, получив информацию о достижениях организации, новички фокусировались на тех характеристиках компании, которые позволяли бы им гордиться принадлежностью к ней. Сотрудники, попавшие в третью группу, проходили через традиционный для Wipro процесс, который фокусируется главным образом на описании должностных обязанностей работников.
Анализ этих трех групп позволял нам выяснить, отразятся ли различия в процессах введения в должность на текучести кадров и операционной эффективности, которая оценивалась по рейтингам удовлетворенности клиентов. Результаты показали, что, когда компания во время знакомства новичка с организацией фокусировалась на личной идентичности сотрудника, а не на корпоративной идентичности или должностных обязанностях, отношения между работодателем и сотрудниками становились более крепкими, уменьшалась текучесть кадров, а степень удовлетворенности клиентов повышалась.
Кроме того, мы провели лабораторный эксперимент, в ходе которого выявили, что люди, временно участвовавшие в исследовательских командах, были более вовлечены и удовлетворены своей работой, если процесс введения в должность был сфокусирован на их личной идентичности, а не на корпоративной.
Важно отметить и то, что процесс социализации вокруг личной идентичности повышает производительность труда новичков и снижает количество ошибок. В обоих исследованиях альтернативный подход к введению в должность давал значительные преимущества как сотрудникам, так и компаниям.
Что такое адаптация персонала
Адаптация, или онбординг, персонала – это процесс, который компании проходят, чтобы приветствовать и интегрировать новых сотрудников в компанию. Само это определение предполагает, что процесс адаптации на новом месте выходит далеко за рамки первого дня на работе: он продолжается до тех пор, пока сотрудники полностью не приспособятся к своей роли и команде.
И в этом главное отличие адаптации от ориентации. Адаптация сотрудника в компании относится к любому действию, которое помогает понять, как все работает в новой рабочей среде, познакомиться с культурой компании и почувствовать себя нужным и ценным в новой команде.
Ориентация – это всего лишь первый шаг в адаптации. Новые сотрудники изучают основы новой среды: например, они могут ознакомиться с офисным зданием и политикой компании, понять свои новые должностные обязанности и познакомиться со своими коллегами.
Великолепные программы адаптации персонала охватывают гораздо больше, чем один день или даже неделю. Они могут длиться 90 дней или даже год. Хорошие программы задействуют HR-менеджеров, руководителей, рекрутеров и новых сотрудников и создают сильное чувство командной принадлежности и общей цели.
Помните, что культура вашей компании каждый день обновляется лидерами и сотрудниками. Чтобы процесс адаптации развивался вместе с культурой, ваши руководители и HR-специалисты должны взять на себя обязательство пересматривать и совершенствовать опыт адаптации с течением времени.
Для того чтобы автоматизировать процессы и улучшить программы онбординга, стоит использовать специальное ПО. Hurma System помогает HR-менеджерам, руководителям и сотрудникам быстро и эффективно взаимодействовать между собой. Например, в системе можно в несколько кликов планировать приветственные и адаптационные встречи.
Ваша программа адаптации может стать настоящей отличительной чертой, которая заряжает энергией сотрудников, которых вы нанимаете сегодня, и привлекает таланты, которые вам понадобятся в будущем.
Чем полезен чек-лист?
Вопрос адаптации регламентирован
: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.
Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент
. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.
Дорожная карта целей перед глазами
. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.
Максимально быстрое вхождение сотрудников
. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.
Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока
. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».
Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.
Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2021.
Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.
Ошибка № 5: слишком общий онбординг
Онбординг на все позиции в компании может иметь общую базу, но её можно и нужно адаптировать под разные отделы с учётом их особенностей. Специфика работы в одном отделе может сильно отличаться от другого. Поэтому и материалы для обучения должны зависеть от конкретной роли и отдела.
Например, менеджеру по продажам нужно узнать о принятых этапах взаимодействия с клиентами, продукте компании, особенностях деловой коммуникации. Дизайнеру же в первую очередь требуется развивать владение программами. Общие знания новый сотрудник может получить в базе знаний, в которую можно поместить важные инструкции и FAQ. Основная же часть онбординга должна быть персонализирована под конкретный отдел и/или должность.
Удачный пример адаптации
Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.
За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.
В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.
Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.
Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:
- включают несколько этапов;
- имеют похожие цели.
План включает позиции:
|
Срок |
Действия |
Привлекаемый персонал |
|---|---|---|
|
День адаптации № 1 |
|
Отдел кадров Специалист по охране труда |
|
Неделя адаптации персонала № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяц адаптации № 1 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
|
Месяцы адаптации № 2-3 |
|
Руководитель подразделения, наставник |
На каждом из этапов возможны трудности, именуемые адаптационными кризисами, что чревато состоянием тревоги и стресса.
Если (как это часто бывает в наше время) сотрудников перемещают между подразделениями компании в разных регионах, служба персонала должна заранее проработать все организационные и прочие вопросы, связанные с такими перестановками. Любой компании не помешает обладать необходимой статистикой, касающейся средней длительности периода адаптации новичков, что позволит максимально успешно организовать работу вновь принимаемого персонала.
Полностью завершенным процесс адаптации можно считать тогда, когда сотрудник окончательно вливается в коллектив и перестает быть новичком.
Чем полезен чек-лист?
Вопрос адаптации регламентирован
: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.
Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент
. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.
Дорожная карта целей перед глазами
. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.
Максимально быстрое вхождение сотрудников
. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.
Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока
. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».
Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.
Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2021.
Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.
Процесс адаптации начинается еще до первого рабочего дня сотрудника. За несколько дней (а иногда и недель) до выхода мы совместно с руководителем и/или будущим наставником проводим онлайн-встречу и формируем программу адаптации. Основные пункты программы:
- команда адаптации нового сотрудника и роли внутри нее (обычно это руководитель, иногда — куратор, обязательно HR-менеджер, а также могут участвовать члены функциональной и продуктовой команд);
- цели нового сотрудника на испытательный срок;
- собственно программа погружения в процессы, задачи, команду;
- план для новичка на первый рабочий день и первую рабочую неделю;
- даты наших промежуточных и итоговых встреч с новым сотрудником.
Программа адаптации гибкая, мы ее составляем с учетом особенностей команды и потребностей нового сотрудника.
- До выхода сотрудника лучше заранее проверить, вся ли необходимая ему информация есть в инструкциях и презентациях и не устарела ли она. Многое часто меняется — у нового члена команды должна быть актуальная информация, к кому по какому вопросу обращаться и как выстроен тот или иной процесс.
- При подготовке плана погружения хорошо сразу связывать информацию о процессах с конечным результатом, а также с конкретными коллегами, которые в этом процессе могут помочь. Благодаря этому видно, с кем стоит назначить новому сотруднику первые вводные встречи и какие инструкции нужно ему дать, стоит ли их дополнить.
- Здорово, когда есть возможность в расписании первой недели нового сотрудника сразу сделать ссылки на корпоративные документы, которые потребуются ему для подготовки к этой рабочей встрече. Это помогает быстрее сориентироваться в потоке внутренних документов.
- Новый сотрудник будет вам благодарен, если вы в расписании встреч заложите перерывы на чай, кофе и обед. В первые дни люди склонны перенапрягаться из-за большого потока новой информации. При обычном формате работы в офисе кто-то из коллег может отвлечь новичка и пригласить на кофе-паузу или обед. При удаленном формате работы о необходимости сделать паузу напомнит календарь.
Промежуточные и итоговые встречи
Через полтора месяца мы устраиваем промежуточную совместную встречу, через три месяца — итоговую встречу по результатам испытательного срока и адаптации. Участники этих встреч: новый сотрудник, его руководитель, HR-менеджер и наставник (если он был у этого нового сотрудника).
Продолжительность каждой из этих встреч — один час. Цель промежуточной встречи — подвести итоги, наметить дальнейшие цели и шаги, выявить точки роста. Мы возвращаемся к тем целям, которые поставили в начале, смотрим, что уже достигнуто, какие получились результаты, какие возникли стоп-факторы, чем еще мы можем помочь сотруднику. Обсуждаем, насколько ему комфортно или некомфортно работать у нас и взаимодействовать с коллегами, оправдались ли его ожидания от работы в МИФе, даем обратную связь и просим новичка поделиться своими впечатлениями. В результате получаем общую картину того, что происходит.
Убедитесь в том, что сотрудник плавно включается в работу
Подход с места в карьер, когда новый специалист сразу же получает сложную задачу со сроками «надо вчера!!!», это всегда серьёзный стресс. Да, бывают ситуации, когда вы срочно нанимаете человека именно на горящий проект, но в более штатных случаях адаптация должна происходить максимально плавно.
Познакомьте новичка с коллективом. Покажите ему инструменты, которые нужно будет использовать в работе. Предоставьте подробную инструкцию, дайте время с ней ознакомиться. И, самое главное, не выкручивайте нагрузку на 100% с первого дня – поднимайте её плавно, в течение хотя бы недели-двух. Так уровень стресса будет минимален, а значит, сотрудник быстрее раскроет свой потенциал и в целом будет лояльнее относиться к вашей компании.